超級聯盟的運營意在降低成本，提高效率，改善服務，并非要壓低運價，惡性競爭，這也是業界對其的最大期待，但現實仿佛并沒有達到預期。
市場環境持續惡化，內部不確定性不斷增多。應勢而生的超級聯盟，正面臨生不逢時的尷尬。
如果說2011年底，當時的偉大聯盟和新世界聯盟宣布正式合并組建G6聯盟，是聯盟升級版——超級聯盟的開始，那么之后，CKYHE、2M、O3的粉墨登場，群雄逐鹿，開始將超級聯盟這部大片演繹得懸念叢生，跌宕起伏。
縱觀航運業發展史，航運聯盟無論在航運的低潮期還是高峰期都大量存在，船公司間的分分合合并不新奇，只是這一次有所不同。這部大片之所以如此引人入勝，最主要的原因還在于此次市場的持續低迷超出各方預期，超級聯盟似乎成了唯一的應對之道。船公司希望借此抱團取暖，避免孤軍奮戰，同時共享更多的船舶資源、航線資源，降低成本，利于經營。更重要的是，業界已沒有更多選擇。變聯盟為超級聯盟，體量更大，合作更深。
超級聯盟成立之初，各方都充滿期待。但事實是，無論是市場走勢、超級聯盟內部還是聯盟之間的關系，都在發生著改變，并帶來一系列問題。
困局 內憂與外患？
超級聯盟間對超大型運力的攀比，以及超級聯盟內部不確定性的增多，超級聯盟的效果未能達到預期。
幾乎沒有人會質疑航運聯盟存在的合理性，但是，已有越來越多的人開始覺得，當前的超級聯盟，并沒有完全沿著當初設想的航線破浪前行。內憂與外患同時成為絆腳石。
外患由來已久。超級聯盟是應對市場低迷的產物，但市場并不會因為超級聯盟的成立而有根本性的改變，關于超級聯盟的眾多美好預期，隨著市場的持續惡化而大打折扣。
另一方面，超大型集裝箱船是超級聯盟對抗的基礎，已成為公認的事實。在大船時代，各大超級聯盟為了在市場份額上更具競爭力，接連拋出大單。截至目前，全球范圍內正在運營和建造的18000TEU以上型集裝箱船已超過100艘。在一些業內人士看來，超級聯盟爭相建造大船，與其說是有意識的運力部署，不如說是被動地追趕對手的造船步伐，因為一旦一步沒有跟上，很可能會被擠出市場。這是令人難以接受的。
“大量的超大型集裝箱船讓人們對當前的聯盟對抗產生了某種恐慌，這種恐慌特別體現在市場需求不足上。”經濟合作與發展組織（OECD）國際運輸論壇港口與航運管理委員會委員Olaf Merk這樣說。
此外，他的研究結果給我們呈現出一個值得深思的現象，即每一次更大型的集裝箱船久駐于市場，就會有新的聯盟誕生。1997年，8160TEU型集裝箱船首次出現，2002年，CKYH聯盟成立。當15550TEU型船于2006年出現后，偉大聯盟與新世界聯盟（New World Alliance）又于2011年合并為G6。當2M和O3誕生時，18000TEU型集裝箱船恰恰又在亞歐航線上風光無限。而超級聯盟的誕生，又加速了大船的締造。若按此邏輯推演，當2017年21100TEU型船交付后，航運聯盟的格局或許會再次發生改變。Olaf Merk表示：“我不好判斷今后的超級聯盟會有幾家，你可以發揮想象，但可以肯定的是，如果深陷這種循環之中，超級聯盟會給本就低迷的市場帶來更多麻煩。”
這種麻煩還包括運力過剩導致的運價低迷。可以說，今年是集運市場自2009年以來最慘淡的一年，亞歐航線運價從年初最高的1200美元/TEU，直跌到10月底的200美元/TEU左右。法國航運咨詢機構Alphaliner預計，運價在未來數周還會更低。降價、停航、撤線，成為船公司今年的主旋律。
大連海事大學教授李振福認為：“超級聯盟之間的競爭讓集運市場運價回升速度過慢，這的確與其組建初衷不符。聯盟的組建初衷是要解決整個行業面臨的困境，但現在似乎使其處境更加艱難。”
超級聯盟的另一個初衷，就是抱團取暖，但現在“抱了團”，卻沒“取到暖”，那是否還要“抱團”呢？馬士基的表態把超級聯盟的內憂赤裸裸地暴露了出來。
馬士基集團首席執行官安仕年近日對媒體表示：“馬士基航運要在全球保持15%以上的運力份額，不能被其他公司超越，我們不想讓其他公司的投資（對超大型集裝箱船的投資）變得更有侵略性，所以我們要捍衛自己的份額。”這一表態雖沒有明確指出競爭對手，但地中海航運近期在造船和租船市場的大手筆，使其總運力很可能在未來一兩年超越馬士基航運。2M成員間的角力，在所難免。
這只是超級聯盟成員間內部競爭的一個縮影。其實多位業內人士已表達出類似的觀點，那就是從聯盟內部來看，航運企業的利益訴求不一，競爭關系仍然存在，聯盟成員之間的矛盾不可避免，這直接影響到超級聯盟的穩定性。
爭議 服務還是價格？
在服務無法保證的前提下，托運人更希望用稍高的運價，實現預期的服務。
超級聯盟不僅沒能讓身在其中的船公司受益更多，也沒有讓托運人嘗到甜頭。
超級聯盟讓航線網絡出現了更多變數，這是托運人抱怨的原因之一。聯盟優化航線網絡可以提升效率，降低成本，有效避免聯盟中企業對同一港口的重復掛靠，但托運人卻可能為此付出更多。勞氏日報稱，有約51%的受訪者認為超級聯盟造成了港口銜接度不佳。
聯合國貿易和發展會議（UNCTAD）近期發布的報告也顯示，超級聯盟的網絡覆蓋形式，大大增加了一些托運人的成本壓力。從全球范圍看，目前服務于每個國家或地區的平均航線只有15.7條，而在2004年，這一數字是22.1。報告還顯示，服務于拉脫維亞、冰島、伊拉克和柬埔寨等32個國家和地區的航線已少于4條，市場幾乎不存在競爭，托運人面臨極大的成本壓力。
還有托運人直言：“聯盟并沒有為我們帶來更多實惠，各家船公司的服務參差不齊，很多時候無法買到想要的服務。”
嚴格意義上講，當前的各種超級聯盟（以2M為例），只是實現了船舶共享協議（VSA），即各家的船舶可以運送別家的貨物。隨之而來的問題是，當各家公司的服務水平（如準班率）相差甚遠時，托運人最初的購買意愿便得不到保證。
英國勞氏日報（Lloyd’s List）最近的一項調查報告顯示，約有近30%的托運人認為，聯盟不能給其更充分的選擇理由。此外，勞氏日報的調查報告顯示，約有67%的托運人愿意為更好的服務埋單。
一位專業人士對此做出了解釋：“當市場運價過低時，托運人就會在價格與服務中做出權衡——是不是應該多花一些錢，讓船公司提供更好的服務。很多托運人寧愿再多花一些錢，以保證船期，也不希望超級聯盟因運力過剩而撤線或停航。”
求解 合縱和連橫？
外部變數和內部調整，讓我們有理由期待超級聯盟這部大片的未來。
超級聯盟該怎樣平衡這些問題？我們不急于尋求答案。畢竟超級聯盟的時代才剛剛到來，聯盟自身也處于變革之中。但從變化中的蛛絲馬跡，或許能推演出一些問題的解決之道。
首先，中遠集團與中海集團的重組正在火熱進行，集運板塊的整合是一大重頭，更是各大聯盟關注的焦點。阿拉伯輪船甚至為此放棄了訂船計劃，就是為了應對可能的聯盟變局。一旦中遠集運和中海集運整合為一家，集裝箱船運力規模將超過150萬TEU，占全球總運力的近8%。這一大波運力的去向，可能直接左右未來超級聯盟間的競爭關系。CKYHE？O3？還是單獨組建2C聯盟（COSCON & CSCL）？似乎皆有可能。
類似的還有韓國兩大船公司。現代商船和韓進海運幾乎同時宣布將剝離非集運業務，使得業界又重燃了對這兩家公司整合的猜測。2H（Hanjin Shipping & Hyundai M.M.）是不是也有可能？
再加上一直處于拋售邊緣的APL，以及頻向O3拋出橄欖枝的漢堡南美。成員間的變革，恰恰給了超級聯盟重新洗牌的機會。
同樣變化的還有超級聯盟的未來走勢。新加坡海皇集團（NOL）前任首席執行官Ron Widdows認為：“超級聯盟應給內部公司提出要求，以便能更有效地協調各項事務，尤其是在準班率、地面操作效率以及陸上合作等方面。”
日本郵船首席執行官Jeremy Nixon則表示：“船舶共享協議使得差異化服務在超級聯盟內較難實現，因此，聯盟內的船公司應在售后服務、貨品追蹤等服務細節方面給予客戶最大的便利。”在他看來，超級聯盟未來應扮演高效的管理運輸供應商的角色。
持有類似觀點的還有挪威船級社（DNV GL）執行副總裁Tor Svensen，他提出超級聯盟的創新方向應在貨物安全和追蹤、節能減排和大數據應用等方面。“超級聯盟可以通過對數據的選擇與分析，建立一套全新的模式和服務，并在聯盟內部實施一套更智能化的船舶保養系統，用數據分析代替人工，這可降低聯盟和船公司的運營成本。”
李振福則從如何調整超級聯盟內部關系方面，給出了自己的建議。“首先一定要挑選合適的聯盟伙伴；第二要確保聯盟的彈性與剛性的平衡，所謂剛性是指具有較高的聯盟程度和較高的緊密程度，避免成員隨時退出；三要建立風險預控機制，特別是對那些有損整個聯盟形象的不合理行為及時做出反應；四要建立有效的信任機制。”
李振福特別強調，未來的超級聯盟要深化，要在一體化和并購方面真正實現合作，特別是大企業對于中小企業的合并。此外，未來的超級聯盟不僅僅在于船公司之間，應該在航運業和港口業等方面建立合作聯盟。
新的隊友，新的方式，新的市場變化，似乎都給超級聯盟這部大片的后續情節埋下了伏筆。也許時間的洪流和行業的繁衍，會給我們一個最好的答案。
來自中國航務周刊
